¿Cómo se identifican los riesgos en un proyecto?
En primer lugar, se debe tener claro que como todos los proyectos son diferentes, los riesgos se deben identificar de manera específica tanto en los procesos de construcción como en los procesos de gestión y control requeridos en cada caso. La identificación de los riesgos aplicables al proyecto en construcción se puede enfocar, por ejemplo, a los procesos asociados a:
- Instalación de faena, permisos
- Compras de materiales, equipos de operación, mobiliarios,
- Contratos y subcontratos de servicios y de construcción
- Logística
- Transporte
- Bodega
- Construcción y montaje
- Equipos y maquinarias de construcción
- Reclutamiento manos de obra directa, indirecta
- Relaciones laborales
- Seguridad Salud Ocupacional (accidentes, enfermedades)
- Oficina Técnica, ITO
- Medio ambiente (regulaciones, residuos)
- Sustentabilidad, construcción circular
- Otros
Los riesgos asociados a la seguridad de las personas son por su importancia un tema aparte y se dispone de las recomendaciones de la norma ISO 45001: 2018 y de las instituciones como la Asociación Chilena de Seguridad y de la Cámara Chilena de la Construcción entre otras. En el caso de las compras de materiales, por ejemplo, debemos fijarnos en principalmente en situaciones que:
- Aumenten el precio
- Aumenten el plazo
- Modifiquen aspectos técnicos (a favor o en contra)
- Modifiquen aspectos de funcionamiento y posteriores mantenimientos, reemplazos
- Modifiquen la disponibilidad (stock)
- Dificultades en transporte, aduana, bodega,
- Otros.
En el caso de contratos y subcontratos con el mandante y/o contratistas y proveedores, algunos aspectos importantes a considerar son:
- Modalidad de la contratación (suma alzada, precios unitarios, gastos reembolsables, etc.)
- Garantías, multas, premios, requisitos especiales
- Trabajos especiales sin experiencia previa o en condiciones extremas
- Otros
En la literatura técnica, se encuentran estudios y experiencias que clasifican las diferentes modalidades de contratación según la capacidad de gestión de los riesgos desde la perspectiva del mandante y del contratista o proveedor, sin embargo, en mi opinión, esto es una simplificación de un contexto mucho más complejo.
En mi opinión profesional, es una mala práctica el uso extendido de la modalidad de suma alzada (pago fijo) con la convicción de que así todos los riesgos están eliminados o que serán absorbidos por el contratista. En la realidad, gran parte de los riesgos de alguna manera han sido considerados en los precios unitarios, que resulta en un aumento del total de la oferta muchas veces desproporcionado. También se debe tener claro que una suma alzada solo es válida bajo ciertas condiciones y supuestos establecidos en la licitación y posterior contrato. Otra mala práctica, aún extendida, es la adjudicación al contratista de más bajo precio, con la convicción de que podrá realizar y cumplir con el trabajo sin inconvenientes. En la realidad, gran parte de los precios bajos está asociado a supuestos y condiciones muy optimistas y que la mayoría de las veces no se cumplen. En ambos casos, el resultado son múltiples solicitudes de cobros adicionales y la judicialización de estos, que aparentemente (y lamentablemente) estamos considerándolos como “normales” en todo proyecto. Una buena gestión de riesgos nos permite anticipar y evitar estas situaciones.
En el caso de los procesos de construcción y montaje, los métodos constructivos y las soluciones constructivas adoptadas son muy importantes para efectos de los riesgos que se pueden presentar. Un ejemplo es la realización de hormigonado in situ versus el uso de prefabricados, alternativas muy diferentes desde la perspectiva de los riesgos que se pueden presentar en la obra. En el caso de metodologías de diseño y gestión de la información del proyecto, el uso o no uso total o parcial de BIM también hace una gran diferencia. Se debe tener cuidado con la posible falta o atraso de materiales, errores de diseño, interferencias entre especialidades, cambios y descoordinaciones constantes (internas y externas) entre otras.
Para la identificación de los riesgos hay diferentes metodologías y herramientas que apoyan este proceso, como reuniones de trabajo, cuestionarios, listas de riesgos predefinidos, lecciones aprendidas, entrevistas a expertos. Es importante que se genere un documento con todos los riesgos (amenazas y oportunidades) identificados y con datos suficientes para su posterior análisis y trazabilidad.
¿Qué profesionales de una organización participan?
En los procesos de gestión de riesgos, todos deben participar. Los gerentes y supervisores, los trabajadores, el personal de apoyo, mandante y sus representantes. En un lenguaje más técnico se habla de los “stakeholders” principales. Eso sí, es necesario tener la guía y participación de un especialista en gestión de riesgos en proyectos, un profesional relacionado con la ingeniería o construcción civil y con estudios formales o certificación en esta temática. Por ejemplo, el PMI ofrece una certificación profesional individual (PMI Risk Management Professional) ampliamente conocida y valorada. En algunos casos un mismo profesional se hace cargo de la coordinación de la gestión de la calidad y de los riesgos, este trabajador debe tener estudios específicos en ambas temáticas.
¿De qué trata el proceso de analizar y evaluar?
Una vez identificados todos los riesgos presentes en la ejecución de mi proyecto, se debe tomar una decisión respecto a cada uno. Es decir ¿qué pasa si el riesgo ocurre?, ¿es aceptable?, ¿puedo manejar los impactos? Esto implica realizar el análisis y evaluación de cada uno de los riesgos identificados, con la probabilidad de su ocurrencia y de su nivel de impacto. Para ello se utilizan escalas de probabilidad y de impacto predefinidas por la empresa constructora y/o el mandante. Con esta información se determina el nivel de severidad o criticidad de cada uno de los riesgos identificados, por ejemplo, un riesgo con alta probabilidad, pero de bajo impacto es de menor criticidad que otro de alta probabilidad y alto impacto. Se utiliza una matriz de criticidad propia para cada proyecto, y se deben hacer al menos dos análisis, una para los riesgos que afectan el plazo y otra para los que afectan el costo. Con esto se logra una priorización de los riesgos identificados.
Adicionalmente, en megaproyectos (inversión superior a USD 1000 millones) es una mejor práctica realizar un análisis probabilístico que toma en cuenta la variabilidad de ciertos parámetros. En palabras simples, se analiza por ejemplo el costo del proyecto para diferentes escenarios y valores de ciertos parámetros (cantidades y/o precios). Se obtienen entonces diferentes resultados de costos y si esto lo hago por ejemplo para 10.000 escenarios, al final tengo una distribución de probabilidad de resultados posibles del costo del proyecto. Esto significa que puedo tener estimado el costo en el escenario más optimista, (todo sale bien o mejor) y el costo en el escenario más pesimista (ocurren todos los eventos negativos). Se obtiene un rango de resultados entre las probabilidades 0% a 100%. La pregunta es ¿de qué me sirve esta información? Se usa para conocer, por ejemplo, cuál sería el costo del proyecto con una probabilidad del 85% de cumplirse (o de manera equivalente, que se exceda con un 15%). Existen softwares comerciales que permiten realizar este tipo de análisis, sin embargo, recordar siempre que el costo y plazo real del proyecto solo se conocerá cuando esté 100% construido.
¿Cómo se gestionan los riesgos?
La pregunta clave es ¿qué hacemos con toda esta información?, ¿esperar que no ocurra nada o que ocurran sólo algunos de los riesgos identificados?, ¿definir algunas reservas de plazo y costo para estar preparados? La mejor práctica es precisar un plan de acción para cada uno de los riesgos identificados, este debe ser adecuado al nivel de criticidad evaluado (probabilidad + impacto). De manera simplificada, estas acciones pueden ser “evitar” el riesgo (esto es un caso extremo y requiere acciones especiales), la más usuales se asocian a disminuir la probabilidad y/o impacto), esto se conoce como “mitigar”. También se puede usar la opción de “transferir” una parte del impacto (esto se logra con seguros, con multas o bonos). En este contexto, el uso de seguros para las obras y sus procesos constructivos y de gestión es muy recomendable. De manera similar se definen planes de acción para los eventos favorables identificados, en estos casos interesan las acciones que aumenten la probabilidad de ocurrencia. Con todo esto se puede hablar entonces que tenemos un Plan de Gestión de Riesgos (PGR).
¿Hay monitoreo y revisión posterior al análisis y evaluación?
En mi opinión, estos procesos son clave para poder hablar de Gestión de Riesgos. Tenemos los riesgos identificados, analizados, evaluados y también hemos definido un plan de acción acorde con su criticidad para cada uno, sin embargo, ¿cómo aseguramos que las acciones son efectivamente implementadas?, ¿a medida que avanza la construcción se mantienen los riesgos, sus probabilidades e impactos?, ¿el plan de acción sigue siendo válido?
Esto hace necesario un monitoreo, supervisión, actualización y modificación de los riesgos y planes asociados. En este contexto podemos tener escenarios más favorables o eventos externos que cambian las probabilidades o impactos evaluados al inicio. También se debe tener en cuenta que a medida que el proyecto avanza y tenemos varios hitos constructivos cumplidos, algunos de los riesgos considerados simplemente no ocurrieron, o si ocurrió ya pasa a ser parte de la historia del proyecto.
Se recomienda una actitud alerta y reuniones mensuales de revisión y actualización del PGR con la participación de los niveles directivos y operacionales del equipo de construcción, tanto del mandante como contratista.
¿Cuáles serían las recomendaciones principales de la gestión de riesgos a implementar en los proyectos de construcción?
En primer lugar, es necesario entender que los proyectos se ejecutan en un entorno cambiante y que un plan es solamente un plan, y debemos estar atentos a las circunstancias que pueden ayudarnos a cumplir y aquellas que no. También es importante reconocer que cada proyecto es un mundo propio, y debemos ser específicos en los análisis. Un riesgo considerado en un proyecto anterior puede no ser aplicable. Otro aspecto a tener presente es la “tolerancia al riesgo” del equipo del proyecto, la gerencia, el mandante. ¿Estamos dispuestos a ser optimistas?, ¿somos como empresa pesimistas? La gestión de riesgos en la ejecución de los proyectos es un proceso iterativo y participativo. Debemos aprender a interpretar y reconocer las señales que anteceden los eventos de riesgos antes de su ocurrencia, los escenarios variables y también las situaciones de emergencia. Estas últimas deben tener un plan de acción especial predefinido. N&C
